Bí quyết của XanhSM dưới góc nhìn tổ chức thông tin: "Làm sao học nhanh nhất có thể" - Nguyên CEO Nguyễn Văn Thanh

Nguyễn Văn Thanh là Tổng Giám đốc toàn cầu của XanhSM khi tuổi còn rất trẻ. Trong hơn 3 năm, anh Thanh đã dẫn dắt XanhSM từ 0% lên hơn 50% thị phần taxi Việt Nam và mở rộng ra 4 quốc gia lân cận. Nhân dịp biết tin anh Thanh thôi làm ở Xanh SM, mình lục xem podcast của anh với Việt Success. Khi nghe cuộc trò chuyện dưới góc nhìn tổ chức thông tin thì quan sát được nhiều bài học thú vị, 2 điều liên quan đến cá nhân và 3 điều về tổ chức. Mình ghi lại chia sẻ với bạn đọc nhé. (Link podcast ở đây.)

Càng làm lãnh đạo lại càng phải tự học và việc học tập tự định hướng bắt đầu từ thói quen ghi chú cá nhân

Lãnh đạo phải hiểu biết rất nhiều, phải tự học và cập nhật thì mới là đầu tàu kéo cả tổ chức lên được. Hiểu rằng thị trường và công nghệ thay đổi từng ngày, anh Thanh chia sẻ một thói quen đã kiên trì làm trong nhiều năm: “Cứ mỗi ngày em phải bỏ ra gần 1 tiếng đồng hồ để đọc báo, rồi sau đó ghi lại những tin tức mình nghĩ là cần thiết.“ Anh cũng nói, “Nhiều khi mình ghi chứ chẳng bao giờ mình đọc lại. Nhưng ghi lại giúp mình nhớ cái đó lâu hơn.”

Ta thấy được ý thức về những điều mình cần cập nhật để chủ động tìm, đọc và lọc thông tin từ báo chí rồi ghi lại những gì đáng giá. Nhưng lưu giữ xong rồi nhưng tổ chức thông tin lỏng lẻo thì cũng vô ích. Viết xuống để nhớ lâu, nhưng dần dần những gì sưu tập cũng thành cái kho để tìm lại bất cứ lúc nào. Anh nói “nếu tự dưng không nhớ mà cần thì search ở trong điện thoại vẫn ra.”

Anh cũng nhận định do thời thế thay đổi mà hiện nay, các nhân viên Gen Z của XanhSM dùng các công cụ AI để tổng hợp thông tin nhanh hơn nhiều. Nhưng theo mình, giả sử thông tin AI tạo ra là đúng đi nữa, (dù rất có khả năng nó sẽ sai và cần phải tính táo kiểm tra), thì kỹ năng lưu lưu trữ và truy xuất thông tin vẫn rất cần thiết để đảm bảo được tốc độ và tính nhất quán khi làm việc và ra quyết định.

Ra quyết định khi thiếu thông tin nằm trong DNA của start-up, nhưng không được mù quáng khi quyết định

Với kinh nghiệm làm start-up, anh Thanh thường xuyên đối mặt với một nghịch lý là ... không có kinh nghiệm. “Việt Nam mình rất ít các tập đoàn đang làm chuyện này thì mình lấy đâu ra kinh nghiệm?” Thành ra “mình luôn phải ra quyết định dựa vào những gì đang có nhất có thể, chứ đợi có đủ thì mình không kịp.” Kỹ năng phải được học song song với việc phát triển, phải học liên tục chứ không thể chuẩn bị trước được. Tuy nhiên, cũng không thể quyết định bừa được! Vậy làm sao để quyết định nhanh mà vẫn có cơ sở?

Framework anh Thanh sử dụng gồm 4 bước: (1) thu thập nhiều thông tin nhất có thể, (2) tin vào đồng đội và trực giác chuyên môn của họ, (3) đối với những việc quan trọng thì thử nghiệm mẫu nhỏ trước nhanh nhất có thể, (4) đối với các bộ phận công nghệ dùng dữ liệu thông minh để tính toán giả định xấu nhất. Đây là cách tổ chức luồng thông tin theo từng pha mà chúng ta nên thành thạo: thu thập nhiều dữ liệu, đối chiếu với chuyên môn, tính toán các giả định, và thử nghiệm kiểm chứng.

Bài toán mà anh Thanh đối mặt thực chất là bài toán phổ quát của lao động tri thức. Để ra quyết định đúng đắn, người ta phải lọc qua nhiều thông tin nhiễu và thử lửa để thấy được chân ái. Khi thiếu thông tin, anh Thanh chọn cách tiếp cận mạng lưới hỗ trợ (networking), tức là “chỗ nào mình thiếu mình sẽ hỏi đồng đội, chỗ nào có người giỏi hơn là mình sẽ xin gặp họ, xin nói chuyện với họ, sẵn sàng trả phí cho tư vấn để nhận lời khuyên.” Với một công ty đang tiên phong trong ngành mới, việc tận dụng mạng lưới để thu thập kinh nghiệm và tri thức tiềm tàng từ bên ngoài là bắt buộc. Tuy vậy, tư vấn vẫn là để tham khảo thôi chứ tri thức phải qua xử lý và cô đọng thì mới thực sự thành của mình. Dẫu sao chính mình mới là người chịu trách nhiệm cho quyết định ấy.

Đào tạo tri thức cho nhân sự tạo ra lợi thế cạnh tranh cốt lõi

Nếu như nhiều đối thủ trong ngành vận tải điện tử chọn cách mở rộng nhanh bằng đào tạo trực tuyến vài tiếng đồng hồ là tài xế có thể lăn bánh thì Xanh SM chọn chiều sâu.

Anh Thanh mô tả về quá trình đào tạo các bác tài XanhSM một cách bài bản trong mấy ngày liền, về chuyện làm sao để chăm sóc khách hàng, chào như thế nào, gọi điện ra sao, hỏi khách muốn điều chỉnh nhiệt độ xe không, vân vân. Sau đó, các bác tài phải trải qua sát hạch, và cứ vài tháng lại tái đào tạo, và thanh tra thường xuyên để đảm bảo phong độ. Ba yếu tố đào tạo - sát hạch - tái đào tạo liên tục tạo thành một vòng lặp học tập trong tổ chức, tri thức liên tục được cập nhật, kiểm chứng và điều chỉnh.

Quy trình này là một phần trong tri thức về dịch vụ, được tích lũy từ kinh nghiệm thực tế của VinGroup và chuyển giao giữa các đơn vị trong hệ sinh thái. Đây là cách một doanh nghiệp mở rộng ra nhiều quốc gia với nhiều nền văn hóa khác nhau: quy trình phải chuẩn hóa được, nhưng cũng cần linh hoạt điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh địa phương, để thành tiêu chuẩn đào tạo và có thể nhân rộng.

Việc tập huấn cho nhân viên về những tri thức của tổ chức là một lợi thế cạnh tranh, chứ không chỉ vì lợi ích hay phúc lợi của nhân viên nữa.

Làm việc với con người là khó nhất, nên tuyển dụng đúng là chọn người mang tri thức mới và có khả năng học hỏi

“Trong tất cả mọi thứ khó nhất không phải công nghệ, không phải tiền bạc, mà là con người.” Câu nói của anh Thanh gói gọn thách thức lớn nhất của mọi tổ chức, dù có yếu tố công nghệ hay truyền thống.

Điều khiến triết lý tuyển dụng của anh Thanh đặc biệt là cách nhìn nhận ứng viên. Trừ những vị trí chuyên môn cần bằng cấp để chứng minh, thì ứng viên phải chứng minh được mình đã làm được những gì. Tiêu chí anh đặt lên hàng đầu là: “Cần người ham học, chịu học và chịu khó hơn là người có sẵn năng lực.” Năng lực hiện tại có thể hữu hạn, nhưng có khả năng học hỏi thì mở ra tiềm năng lớn hơn rất nhiều. Trong một môi trường tăng trưởng cực nhanh như start up, tri thức cũ nhanh chóng lỗi thời, thì điều quan trọng là khả năng và tốc độ tiếp thu cái mới.

Khi tốc độ tăng trưởng vượt tốc độ đào tạo, khoảng trống tri thức sẽ xuất hiện, và giải pháp là tìm đúng người mang đúng tri thức cần thiết vào tổ chức. Tuyển dụng là thu nạp tri thức mới cho tổ chức, “tuyển những người giỏi về để làm việc cho mình, chứ không phải tuyển họ về rồi mình chỉ họ làm theo ý mình.”

Đấy nếu bạn là sếp thì bạn phải tự học là đương nhiên rồi. Nếu bạn là quản lý tầm trung, hay đang là nhân viên thì càng phải biết cách tự học. Trong bối cảnh nào thì kỹ năng tổ chức thông tin cũng luôn cần thiết lắm thay.

Trao quyền thực sự là phải phân phối thông tin, tôn trọng chuyên môn và chia sẻ trách nhiệm

Cũng về chuyện quản trị nhân sự, anh Thanh thẳng thắn nhìn lại sai lầm của mình, khi nói trao quyền nhưng thực chất vẫn giữ quyền kiểm soát thông tin, dẫn đến người được giao việc thiếu bối cảnh để tự quyết.

Bước ngoặt đến khi anh nhận ra bản chất của trao quyền: “Khi mà mình đã trao quyền là mình phải chấp nhận đó là một phiên bản mini của mình và phải chấp nhận là có khả năng sai.”

Đã cố gắng tuyển đúng người rồi thì mỗi người cần được trao quyền trở thành một người xử lý thông tin độc lập, có toàn quyền truy cập thông tin bối cảnh, quyền ra quyết định, và cả quyền được sai. Chỉ có như vậy việc mới chạy kịp thời thế. Tri thức không nên bị khóa ở thế hệ đi trước hay các vị trí trung gian, mà cần được trao chuyền chảy ra khắp các vị trí khác để đảm bảo đổi mới sáng tạo nhanh chóng xảy ra.

—

Qua bài viết phân tích, chúng ta hiểu được những gì anh Thanh hay các nhân sự ở Xanh SM làm, từ thói quen đọc, ghi chú và lưu trữ mỗi ngày, đến trao đổi với chuyên gia, xây dựng quy trình để đào tạo, hay lưu chuyển thông tin để trao quyền là những kỹ năng tổ chức thông tin có thể học được. Memo Lab may mắn được làm việc cùng nhiều anh chị học viên là quản lý cấp trung trở lên cũng có thể vì chính những pain points này.

Nếu bạn muốn xây dựng cho mình một hệ thống quản lý tri thức cá nhân để học nhanh hơn, quyết định tốt hơn và làm việc với người khác hiệu quả hơn, Memo Lab có những lớp học thực hành để giúp bạn học nhanh nhất có thể.

Lớp Tổ chức cuộc sống thông tin